首席信息官为何要领导企业范围内的敏捷转型

越来越多的CEO开始考虑企业范围内的敏捷转型，，，这为CIO领导组织的流程
、、文化和思维方式的变革带来了重要的机会
。
。

敏捷是否可以在软件开发团队、
、、、数据科学小组和IT组织之外使用
，
，，以管理工作、、就优先事项进行协作并改变文化?当然，，
，一些营销、、、
、运营甚至是财务团队已经开始使用敏捷流程来管理他们的工作了。。。。但是这对于企业范围内的敏捷转型来说意味着什么呢?

敏捷实践改变了团队定义客户、
、、、协调实现策略
、、、、讨论优先级和所承诺的完成工作的方式。。具有持续交付历史并与客户建立了强有力合作关系的敏捷团队还可以改变固有的文化
。。。。团队不是自上而下的来确定优先事项和时间表，，，
，而是通过增量交付来协调战略目标并产生业务成果。。。。

CEO们正在寻找更聪明
、、、、更快、、更具创新性的组织，，，以推动增长，，，，赢得客户体验，，，与分析竞争，
，并通过自动化来提高效率。。。。他们希望自己的营销部门能够进行实验，，，，利用数据来了解是什么驱动了目标行为，，并调整营销策略以达到预期效果。。
。
。他们想要更高效、、、、更高质量的运营，，
，，更聪明的销售团队来达成更多战略性的交易，，以及能够近实时的进行报告和预测的金融集团
。
。。

但是，，，CEO们并不知道如何才能做到这一点。
。他们越来越依赖于他们的管理和工作人员来为他们铺平道路。。。
。那些擅长在IT中使用敏捷实践来交付结果和文化变更的CIO或许有机会将新的实践
、、、文化和思维方式扩展为企业范围内的操作方式。。。

自上而下的项目组合实践是敏捷转型的基线

虽然敏捷实践被认为是一个自下而上的过程，，，但是企业范围内的敏捷转型需要一些至上而下的过程和治理来作为先决条件。。

以从上到下的角度来定义每个部门的运营，，，如生产领先度、、产品线销售、、、、制造流程和IT支持流程。。。至少应该对这些进行编目，，，，然后使用六西格玛实践来映射流程。。。。

所有其他非操作性的东西都应该被定义为一个计划，，
，，并在一个以简单易懂的语言来发布目标和章程的项目组合中进行管理。。。另外，，，还需要围绕定义阶段的举措，
，
，阶段之间的标准和投资标准建立起基本的治理结构。。

还必须有一个易于理解的企业章程，
，，
，明确定义使命、、、、目标、、文化期望、、经营原则
、、、
、投资标准、、
、、明智的风险目标、、合规指南、
、奖励机制和其他期望。。。

运营是通过KPI来管理的，，，，尽管敏捷转型是以团队如何组织和管理计划为目标的
。。
。。企业章程是人员和团队在执行其计划时所要遵循的高级治理。。。。

通过自组织的敏捷团队实现从自上而下的治理到自下而上的交付

有了基本的治理，，，敏捷转型就有了范围和操作指南，，
，以推动业务影响。。
。。使这种敏捷性成为可能的原因来自于团队自我组织以定义，，执行和展示其计划所产生的影响。。

敏捷转型的根本不同之处在于财务时间表(季度，，年份)与敏捷时间表(发布和影响周期)的分离。
。。。团队不再适合在人工财务报告时间表中执行他们的计划，
，而是定义发布改进了的周期和拥有更长影响范围的周期。。。。

其次，，
，，最重要的是，，敏捷转型确立了敏捷团队的自治程度。
。。例如
，，，，虽然计划仍然是由日期来驱动的，，，
，但是范围是由团队根据他们所认为的最低可行的交付来进行协商的。。

当应用于整个企业时，，敏捷转型是什么样子的？？？

团队将不受季度和年度财务周期的束缚。。
。相反，，，它们可以按照发布周期来进行操作，，，这些发布周期是基于适合于计划的内容来定义的，
，
，但是在操作指南中也定义了一些界限。
。
。

团队将自我组织来进行提案，
，，计划和执行计划
。。。我建议回顾一下我在驱动数字化中定义的主动性阶段门，，，它在早期阶段是轻量级的，，，，并且在后期阶段的要求要更严格。。。这有助于获取大量的新想法，，你可以使用投票委员会来促进最有前途的计划
，，，并利用敏捷计划来管理和定义投资业务案例的早期阶段。。。

团队是多学科的，，
，，并使用Scrum，
，Kanban或其他经过批准的敏捷过程来开发他们的版本工作。
。

影响是由团队来定义、、、测量和报告的，，其节奏将对计划更有意义，，但同样也在已定义的操作指南范围之内
。。。。

团队被要求定义并做出承诺。。团队和个人的评估将基于一系列新的标准，，
，包括实现承诺、、、、产生影响和从失败中学习。。。。

项目组合管理实践定义了团队需要做什么来转向他们的主动性工作，，
，，以及有什么领导力控制措施来帮助加速、、减缓或者停止寻找主动性工作
。。。

这些都是以非常简单的术语来呈现的，，，而魔鬼则在细节当中。。而具有更多安全性，
，，
，合规性和监管问题的组织必须根据其要求进行调整。。所有组织都必须根据组织的规模、
、、、所在行业的竞争
、、人员的地理位置、、、技能的可用性、、遗留流程的复杂性、
、、
、可接受风险的程度以及其他的许多因素来调整实践。
。这就是为什么一刀切的企业级敏捷转型方法不起作用的原因
。
。。。流程的最终目标，，，变更流程和变更速度则需要根据具体情况来进行调整。。。。

敏捷转型如何改变组织范式

对于CFO来说
，
，敏捷实践无疑会让他们的日子更加难过
，，，因为他们必须按照产品发布及其影响来重新调整财务规划和报告流程
。。。当需要季度和年度结果时，，，，则需要提升每项计划的状态和预测，，而不是推迟
。。。而使用可以从敏捷sprint和发布中聚合数据的组合工具将有助于实现企业范围内的基本的报告标准。
。。。

它要求组织重新考虑人力资源评估绩效的方式，，，
，以及领导者和管理者是如何奖励员工的。。。。它要求管理者和人员制定年度目标并按季度报告，
，这将创建一个不同于发布和sprint团队正在运行的独立的周期。
。。
。绩效评估也应该在发布和影响力节奏上进行
，
，
，，并奖励包括展示结果、、、、持续学习和协作执行的行为。。。

它需要不同的工具和技术
。。。
。Gant图表、
、、PowerPoint、、
、、文档和电子表格在很大程度上将被敏捷项目管理工具
、、、产品组合工具、
、wiki、、协作工具和自助业务智能仪表板所取代。
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最后，，它还需要一种新的领导模式
。。领导者必须是非凡的倾听者和合作者。。。他们必须能够解释为什么要这样做，，，，并帮助团队定义目标以及实现目标的方式。。